Kinerja Perusahaan yang Maksimal

Manajemen merupakan  kebutuhan penting untuk memudahkan pencapaian tujuan manusia dalam organisasi. Manajemen diperlukan untuk mengelola berbagai sumberdaya organisasi, seperti sarana, prasarana, waktu, SDM, metode dan lainnya. Manajemen juga menunjukkan cara-cara yang lebih efektif dan efisien dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Manajemen telah memungkinkan kita untuk mengurangi hambatan-hambatan  dalam rangka pencapaian suatu tujuan. Manajemen memberikan prediksi  dan imajinasi agar kita dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang serba cepat.

Dalam era persaingan yang semakin ketat, setiap kali sebuah perusahaan harus mengevaluasi kinerjanya, serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi.
Jika kita mendengar istilah atau kata restrukturisasi, yang ada dipikiran kita, seolah-olah membicarakan perusahaan yang sedang menurun. Hal ini disebabkan oleh definisi restrukturisasi itu sendiri, yang antara lain sebagai berikut:

1. Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997:226)
2. Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Wawasan yang sama diperlukan untuk melakukan turn around pada unit usaha, bahkan pada bisnis yang tidak familiar (Mintzberg & Quinn, 1996:732).
3. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Djohanputro, Bramantyo, 2004:2).

Padahal setiap kali perusahaan melakukan perbaikan, entah dalam skala kecil, atau skala besar, tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja. Tentu saja perusahaan tak perlu menunggu terjadi penurunan baru dilakukan perbaikan, karena bisa terlambat, sehingga perbaikan perlu dilakukan secara terus menerus. Pada umumnya istilah restrukturisasi digunakan jika perusahaan ingin melakukan perbaikan secara menyeluruh, dan tujuannya adalah untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan.

Pada saat ini, jika anda membaca di surat kabar, banyak perusahaan yang melakukan aksi korporasi, yang tujuannya adalah untuk memperkuat, memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan. Untuk memahami apa dan bagaimana yang dimaksud dengan restrukturisasi yang dapat memaksimalkan nilai perusahaan, di bawah ini secara garis besar saya mencoba membuat cuplikan permasalahan tersebut, yang saya ambil antara lain dari buku karangan pak Bram (mantan dosen saya) sebagai berikut:

a. Tujuan Restrukturisasi Perusahaan.

Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham, tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut.

b. Pemetaan portfolio dan Stategic Business Unit (SBU) Perusahaan

Pertama-tama yang dilakukan adalah pemetaan portfolio, untuk mengetahui bagaimana kemampuan masing-masing aset dalam memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Apakah ada idle asset, atau aset yang kurang produktif, dan tak perlu dipertahankan karena tak sejalan dengan strategi perusahaan? Aset yang tak produktif serta tak sejalan dengan strategi perusahaan sebaiknya disisihkan untuk dijual.

Kemudian dilakukan pemetaan SBU, masing-masing SBU dinilai berdasarkan beberapa karakter, seperti: a) daur hidup, b) bagian pasar, c) pertumbuhan dan arus kas. Selanjutnya masing-masing SBU dievaluasi, apakah masih sejalan dengan strategi perusahaan. SBU yang sesuai, dapat dikaitkan dengan peningkatan nilai, atau memberikan Economic Value Added (EVA) kepada perusahaan secara keseluruhan.

c. Penilaian SBU

Ada beberapa cara penilaian SBU. Salah satu cara yang umum digunakan adalah menghitung nilai sekarang dari arus kas yang diharapkan bisa dihasilkan oleh SBU yang bersangkutan. Nilai Net Present Value (NPV) dari arus kas tersebut merupakan nilai dari SBU. (Catt: cara penilaian SBU ada 10 tahap, akan disampaikan pada artikel tersendiri).

d. Pembenahan portfolio dan SBU.

Setelah penilaian tersebut, aset dan SBU yang tersisa hanya yang benar-benar sesuai dengan strategi perusahaan. Namun kualitas aset dan SBU perlu dievaluasi, agar beroperasi secara optimal. Setelah mengetahui berbagai kemungkinan masalah aset, manajemen perlu mengembangkan berbagai alternatif tindakan terhadap aset tersebut, dengan tujuan meningkatkan produktivitas aset yang bersangkutan.

e. Maksimalisasi nilai SBU.

Nilai sebuah SBU didasarkan atas kesehatan arus kas nya, terutama pola prediksi arus kas. Maksimalisasi nilai SBU berarti upaya manajemen supaya proyeksi arus kas SBU sejak restrukturisasi akan selalu sehat dan membaik dari waktu ke waktu.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam maksimalisasi nilai SBU:

1. Pastikan tak ada aset potensial yang tersimpan. Aset yang sering tak disadari adalah intangible asset, seperti : a) Nama baik perusahaan, yang bisa hilang bila tak dimanfaatkan.b)Kemampuan penelitian dan pengembangan, yang merupakan potensi bagi perusahaan. c) Dampak dari pemasaran, misalkan promosi yang gencar, yang dapat memposisikan produk SBU di benak konsumen.
2. Pastikan bahwa pendanaan perusahaan sehat. Struktur keuangan yang baik ikut memberi andil yang baik dalam maksimalisasi nilai SBU.
3. Pastikan organisasi mendukung segala strategi dalam maksimalisasi SBU.

f. Faktor Kepemimpinan

Faktor kepemimpinan merupakan salah satu kunci keberhasilan proses restrukturisasi perusahaan. Tanpa pemimpin yang baik, restrukturisasi akan berhenti di tengah jalan. Persyaratan pertama dan utama seorang pemimpin dalam proses restrukturisasi adalah visioner. Seorang pemimpin restrukturisasi juga perlu menjadi agen perubahan. Proses restrukturisasi, betapapun baiknya akan selalu mendapat perlawanan dari sebagian karyawan.

Pemimpin juga perlu memiliki kemampuan untuk mendayagunakan (empowerment) karyawan. Identifikasi aset dan SBU dengan baik merupakan titik awal restrukturisasi yang baik. Kesalahan identifikasi berakibat fatal, oleh karena itu menjadikan bawahan mampu mengerjakan tugas-tugas yang berat tak dapat diabaikan begitu saja.

Sumber :

www.wordpress.com 

http://agustianto.niriah.com 

dan berbagai sumber lainnya.

Merger, Akuisisi & Likuidasi

Merger adalah proses difusi dua perseroan dengan salah satu diantaranya tetap berdiri dengan nama perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala nama dan kekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tersebut.

Sedangkan definisi merger menurut Harianto dan Sudomo yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi

Merger terbagi menjadi tiga, yaitu:

• Merger horizontal, adalah merger yang dilakukan oleh usaha sejenis (usahanya sama), misalnya merger antara dua perusahaan roti, perusahaan sepatu.

• Merger vertikal, adalah merger yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang saling berhubungan, misalnya dalam alur produksi yang berurutan. Contohnya: perusahaan pemintalan benang merger dengan perusahaan kain, perusahaan ban merger dengan perusahaan mobil.

• Konglomerat ialah merger antara berbagai perusahaan yang menghasilkan berbagai produk yang berbeda-beda dan tidak ada kaitannya, misalnya perusahaan sepatu merger dengan perusahaan elektronik atau perusahaan mobil merger dengan perusahaan makanan. Tujuan utama konglomerat ialah untuk mencapai pertumbuhan Badan Usaha dengan cepat dan mendapatkan hasil yang lebih baik. Caranya ialah dengan saling bertukar saham antara kedua perusahaan yang disatukan.

Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Contoh : Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan lain-lain.

Akuisisi berasal dari sebuah kata dalam bahasa Inggris acquisition yang berarti pengambilalihan. Kata akuisisi aslinya berasal dari bhs. Latin, acquisitio, dari kata kerja acquirere.

Kata ini sering digunakan dalam konteks bisnis, misalnya: "BenQ secara resmi melakukan akuisisi terhadap salah satu bisnis mobile device (MD) milik perusahaan elektronik raksasa Jerman Siemens AG." (Kompas 13 Juni 2005).

Likiudasi adalah kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Pengertian lain adalah kemampuan seseorang atau perusahaan untuk memenuhi kewajiban atau utang yang segera harus dibayar dengan harta lancarnya.

Dan Pengukurannya, sebagai berikut :

Likuiditas diukur dengan rasio aktiva lancar dibagi dengan kewajiban lancar. Perusahaan yang memiliki likuiditas sehat paling tidak memiliki rasio lancar sebesar 100%. Ukuran likuiditas perusahaan yang lebih menggambarkan tingkat likuiditas perusahaan ditunjukkan dengan rasio kas (kas terhadap kewajiban lancar).

Rasio likuiditas antara lain terdiri dari: Current Ratio : adalah membandingkan antara total aktiva lancar dengan kewajiban lancar. Quick Ratio: adalah membandingkan antara (total aktiva lancar – inventory) dengan kewajiban lancar.

Jenis-jenis Merger dan Akusisi

Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara, yaitu :

a. Merger

Pada merger, para direktur kedua pihak setuju untuk bergabung dengan persetujuan para pemegang saham. Pada umumnya, penggabungan ini disetujui oleh paling sedikit 50% shareholder dari target firm dan bidding firm. Pada akhirnya target firm akan menghilang (dengan atau tanpa proses likuidasi) dan menjadi bagian dari bidding firm.

b. Konsolidasi

Setelah proses merger selesai, sebuah perusahaan baru tercipta dan pemegang saham kedua belah pihak menerima saham baru di perusahaan ini.

c. Tender offer

Terjadi ketika sebuah perusahaan membeli saham yang beredar perusahaan lain tanpa persetujuan manajemen target firm, dan disebut tender offer karena merupakan hostile takeover. Target firm akan tetap bertahan selama tetap ada penolakan terhadap penawaran. Banyak tender offer yang kemudian berubah menjadi merger karena bidding firm berhasil mengambil alih kontrol target firm.

d. Acquisistion of assets

Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. (p.835).

Pembagian akuisisi tersebut berbeda menurut Ross, Westerfield, dan Jaffe 2002. Menurut mereka hanya ada tiga cara untuk melakukan akuisisi, yaitu :

a. Merger atau konsolidasi

Merger adalah bergabungnya perusahaan dengan perusahaan lain. Bidding firm tetap berdiri dengan identitas dan namanya, dan memperoleh semua aset dan kewajiban milik target firm. Setelah merger target firm berhenti untuk menjadi bagian dari bidding firm. Konsolidasi sama dengan merger kecuali terbentuknya perusahaan baru. Kedua perusahaan sama-sama menghilangkan keberadaan perusahaan secara hukum dan menjadi bagian dari perusahaan baru itu, dan antara perusahaan yang di-merger atau yang me-merger tidak dibedakan.

b. Acquisition of stock

Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain.

c. Acquisition of assets

Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock (p.817-818).

Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat dibedakan :

a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri yang sama bergabung.

b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya.

c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama.

d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko. (Gitman, 2003, p.717).

Alasan-alasan Melakukan Merger dan Akuisisi

Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun akuisisi, yaitu :

a. Pertumbuhan atau diversifikasi

Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.

b. Sinergi

Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.

c. Meningkatkan dana

Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi

Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.

e. Pertimbangan pajak

Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.

f. Meningkatkan likuiditas pemilik

Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

g. Melindungi diri dari pengambilalihan

Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat (Gitman, 2003, p.714-716).

Kelebihan dan Kekurangan Merger dan Akuisisi

Kelebihan Merger

• Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding pengambilalihan yang lain (Harianto dan Sudomo, 2001, p.641)

Kekurangan Merger

• Dibandingkan akuisisi merger memiliki beberapa kekurangan, yaitu harus ada persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama. (Harianto dan Sudomo, 2001, p.642)

Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi

Kelebihan Akuisisi

Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:

a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.

b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.

c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover).

d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643-644).

Kekurangan Akuisisi

Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut :

a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi.

b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.

c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. (Harianto dan Sudomo, 2001, p.643)

Sumber : 

• wikipedia.org
• http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/merger-dan-akuisisi-pengertian-jenis.html
• http://r1554f.blog.com/2010/05/18/merger-akuisisi-dan-likuidasi/

COMPANY PHILOSOPHY (Falsafah Perusahaan)

           Company Philosophy atau Falsafah Perusahaan sering juga disebut sebagai “kredo” dan nilai-nilai dari kredo tersebut harus ditanamkan pada setiap hati dan tingkah laku karyawan. Kredo adalah salah satu unsur  (asumsi dasar) dari budaya korporasi, dan merupakan komponen yang terdalam dari budaya. Kita ambil contoh kredo dari perusahaan Jepang Matsushita. Perusahaan tersebut memilih “Air” menjadi falsafahnya, alasannya : “air ada dimana-mana dan diperlukan setiap insan, air mengalir ketempat yang lebih rendah”. Artinya produk perusahaan tersebut harus memenuhi kebutuhan sampai ke lapisan masyarakat kecil. Falsafah air mengalir juga membawa konsekuensi pemerataan pendapatan bagi karyawan.

Contoh lain dari kredo yang terkenal adalah yang dimiliki oleh perusahaan Johnson & Johnson (J&J). Kredo ini diciptakan tahun 1920 oleh General Johnson. Kredo J&J menyebutkan bahwa “J&J bertanggung jawab terhadap : Pelanggan, karyawan, masyarakat dan pemegang saham”. Urutan dari kredo J&J itu tidak boleh dibalik-balik dan hal tersebut sudah terbukti ampuh digunakan J&J pada saat perusahaan tersebut menghadapi masalah pencemaran pada salah satu produknya (Tylenol) di salah satu kota di Amerika. Pemegang saham menghendaki agar J&J tidak usah mempedulikan hal itu karena akan memakan biaya yang besar untuk mengurusnya. Tetapi manajemen J&J mengikuti falsafah yang berlaku bahwa kepentingan pelanggan adalah nomor satu, sehingga dengan segera J&J menarik seluruh produknya di seluruh dunia. Hal ini akan mengakibatkan J&J mengalami kerugian dalam jangka pendek tetapi merasakan keuntungan yang besar untuk jangka panjang, karena kepercayaan konsumen bahwa mutu produk J&J pasti terjamin aman.

            Di Indonesia sendiri setiap perusahaan yang mempunyai falsafah yang berbeda-beda, salah satu contohnya adalah falsafah Pohon Pisang yang digunakan oleh pengusaha Rahmat Gobel sebagai pemegang kendali perusahaan eletronik nasional terbesar namanya tak asing lagi di telinga. Ia sebagai generasi kedua, penerus National Gobel. Kepiawaiannya mengembangkan industri elektronik, didukung tenaga-tenaga ahli pilihannya dari dalam maupun luar negeri mampu menghasilkan produk-produk elektronik kebanggaan Indonesia.

Falsafah Pohon Pisang dan Air Mengalir
            Dalam berkarya, Rahmat Gobel selalu memadukan dua filosofi sebagai dasar orientasi. Filosofi ‘pohon pisang’ diperoleh dari Bapak Gobel, ayahanda Rahmat Gobel. Sedangkan filosofi ‘air mengalir’ dari Bapak Matsushita rekan bisnis group gobel. Pohon pisang mudah tumbuh di mana saja dan setiap bagiannya dapat memenuhi kebutuhan hidup manusia. Air pun demikian, tersedia dalam jumlah yang relatif banyak dan dapat digunakan untuk berbagai keperluan, sesuai kebutuhan. Realisasi dari keduanya adalah penciptaan produk berkualitas tinggi yang selalu disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat.

            Kedua filosofi itulah yang selalu dipakai Rahmat sebagai pijakan kiprahnya di dunia usaha. Sehingga, akhirnya ia mampu ‘menelorkan’ berbagai produk yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Ambil saja contoh, industri baterai yang dimiliki PT. Panasonic Gobel Battery Indonesia (PGBI). Sebagai produsen baterai mangan, baterai lithium dan senter dengan brand Panasonic, Rahmat Gobel membawa PGBI mengukir prestasi menjadi salah satu yang terbesar di antara keluarga Panasonic Baterray Group yang tersebar di 14 negara.

Pencitraan Perusahaan

Pentingnya pencitraan pelayanan (branded services) sudah disadari banyak pihak,tetapi banyak industri yang belum melakukannya. Oleh karena itu, dibutuhkan seorang yang berani mengambil risiko (risk taker) agar bisa berbeda.

Agar sebuah perusahaan diperhatikan konsumen, mereka harus memberikan yang berbeda dari kompetitor. Itulah ”hukum”yang berlaku dalam persaingan bisnis. Nah, untuk menemukan keunikan dan kekhasan sebuah perusahaan, dibutuhkan investasi yang tidak murah.Butuh waktu lama untuk membangun kekhasan merek (brand) yang bisa diterima konsumen. Karena itu, kata Vice President MarkPlus Inc Jacky Mussry, dibutuhkan seorang pengusaha yang memiliki jiwa risk taker guna menjalankan strategi branded service.

Seperti juga seorang manusia, perusahaan sebagai kumpulan manusia juga memerlukan identitas. Inilah yang kemudian disebut sebagai Corporate Identity. Unsur ini merupakan pedoman keseragaman penampilan dan perilaku yang menyatukan seluruh karyawan sehingga memudahkan pelanggan mengingat nama perusahaan dan mengaitkannya dengan suatu atribut atau sifat-sifat tertentu yang disukai. Hasil dari implementasi corporate identity adalah apa yang disebut sebagai corporate image.

Ada perusahaan yang memiliki kesan tua, kuno ada pula yang memiliki kesan moderen, ramah, dan lain-lain. Darimanakah pelanggan memberikan penilaian ini? Tentu dari apa yang ditampilkan dalam keseharian perusahaan itu. Bentuk gedung, penampilan para karyawan, seragam, gaya bicara, iklan dan banyak lagi elemen kontak antara pelanggan dengan karyawan. Perusahaan yang tidak memiliki identitas yang kuat akan tampil dengan ketidakkonsistenan yang membingungkan pelanggan.

Membangun corporate identity dilakukan melalui beberapa tahapan. Tahap pertama adalah mengajukan pertanyaan seandainya perusahaan kita diwujudkan dalam bentuk manusia, akan jadi seperti apakah dia? Apakah laki-laki atau perempuan, muda, atau separuh baya, moderen ataukah klasik, ramah ataukah bergengsi? Jawablah pertanyaan ini dengan tertulis, kemudian gali pendapat dari para karyawan. Pertanyaan ini mempermudah asosiasi dengan sekian banyak atribut kompleks dan budaya perusahaan yang ada.

Langkah selanjutnya adalah menurunkannya menjadi spirit atau nilai-nilai dan melakukan komunikasi internal. Kita sangat sadar bahwa langkah terpenting adalah membuat karyawan internal memahami dan meyakini identitas yang telah dirumuskan. Tanpa adanya pemahaman dan keyakinan internal, hampir mustahil pelanggan akan menangkap nilai-nilai yang ingin disampaikan perusahaan.

Apabila karyawan perusahaan telah memahami identitas ini, barulah identitas diungkapkan atau disampaikan kepada para pelanggan. Cara penyampaian identitas ini dapat dibagi menjadi hal-hal yang tangible (berwujud nyata) dan yang intangible (tidak berwujud nyata). Hal berwujud antara lain seragam karyawan, tampilan gedung, tata letak ruang tunggu, papan nama, dan lainnya. Sedangkan hal-hal yang intangible antara lain proses operasi yang menjamin kecepatan layanan, aturan-aturan internal yang meningkatkan keramahan garda depan, serta nilai nilai luhur dari karyawan.

sumber referensi :

http://isacrohan.blogspot.com/2009/03/pencitraan-pelayanan-dibutuhkan-risk.html

http://www.indofamily.net/bisnis/index.php?option=com_content&task=view&id=75&Itemid=73

Kultur Perusahaan

Kultur Organisasi (atau Budaya Organisasi) adalah sebuah nilai yang dipegang oleh orang orang dalam organisasi tersebut dan merupakan pembeda dari organisasi lainnya. Kultur Organisasi adalah penggerak utama dalam laju bisnis perusahaan. Untuk memulai sebuah Knowledge management dalam sebuah perusahaan, tidaklah mudah. Perusahaan tersebut harus sudah memiliki sebuah kultur sharing knowledge yang sudah berakar dan menjadi pola kerja para karyawannya. Organisasi yang telah menerapkan hal ini dapat disebut sebagai LO atau Learning organization.

Learning organization (LO) atau organisasi pembelajar adalah organisasi yang memberikan kesempatan dan mendorong setiap individu yang ada dalam organisasi tersebut untuk terus belajar dan memperluas kapasitas dirinya.

Dia merupakan organisasi yang siap menghadapi perubahan dengan mengelola perubahan itu sendiri (managing change). Learning organization memiliki kemampuan untuk belajar dan memfasilitasi aspek-aspek dari proses belajar dan bisa terus menerus melakukan perubahan, dengan demikian karyawan mempunyai semangat untuk terus berkembang, melakukan perubahan-perubahan dan terus belajar.

Perusahaan yang memiliki semangat “learning organization” juga mempunyai karyawan yang bisa belajar dari kesalahan mereka, berbagi pengetahuan dengan karyawan yang lain dan bisa berkomunikasi secara terbuka dengan karyawan lainnya. Dilihat dari level managerial pun organisasi ini akan memiliki pemimpin yang bisa melatih, membantu, memberikan motivasi, menjadi pendorong dalam pengambilan keputusan. Menurut Pete Senge (1990) karyawan harus merubah cara pandang mereka, harus bisa mengembangkan kemampuan dan harus siap berubah, bisa mengerti keseluruhan dari fungsi organisasi dan merumuskan misi perusahaan sebagai bagian dari team.

Komponen dari suatu learning organization secara umum adalah terdiri dari learning (belajar), Organization (organisasi), People (orang), Knowledge (pengetahuan) dan Technology (teknologi), komponen-komponen diatas sudah banyak diterapkan di banyak organisasi.

Mengingat pentingnya learning organization dalam suatu perusahaan terlebih dalam pengembangan suatu KM maka diperlukan suatu keinginan dari perusahaan untuk meningkatkannya.

Menurut Rampesad (2002) ada teknik-teknik yang perlu dilakukan perusahaan untuk bisa meningkatkan learning organization dalam suatu perusahaan.

- Menciptakan suatu kondisi dimana karyawan bisa menggunakan pengetahuan mereka, berbagi dengan karyawan lain secara intensif bisa saling bertukar pengetahuan dengan yang lain.

- Membangun suatu struktur organisasi yang bagus sehingga bisa memberikan kesempatan bagi karyawan untuk bisa meningkatkan pengalaman dan cara berfikir.

- Melatih/memicu karyawan untuk memformulasikan balance scorecard mereka sehingga menumbuhkan sikap positif terhadapa perbaikan, pembelajaran dan pengembangan.

- Membiarkan karyawan menentukan keseimbangan antara ambisi pribadi dan ambisi bersama dalam perusahaan.

- Merekam dan membuat inventori cara belajar dan menyelaraskannya ke ambisi pribadi. Sehingga bisa ditinjau kembali secara berkala, diselaraskan lagi ke perencanaan, bisa dilakukannya pembinaan dan pemberian penghargaan.

- Membentuk tim pengembang dalam keseimbangan personal, kemampuan, cara belajar.

- Membangun dan menerima pengetahuan yang bersifat pribadi menurut favorit gaya belajar karyawan.

- Memberi dan mengarahkan karyawan kepada ambisi bersama dan menghubungkan mereka.

- Bekerja sama dengan tim learning, yaitu tim yang bergerak dalam perspektif sinergi, terkordinasi sebagai satu kesatuan.

- Gunakan cara penggambaran, kiasan dan intuisi untuk berbagi dan mengubah pengetahuan implicit.

- Bekerja sama dengan team self-direction yang berpengaruh dalam jaringan organisasi.

- Mensimulasi karyawan untuk selalu bisa mengidentifikasi masalah dan pemecahannya sebagai team.

- Mempunyai pemimpin yang bisa membina, membantu, menjadi inspirasi bagi karyawan, bisa memberi motivasi dan terus menerus mengevaluasi berdasarkan kinerja.

- Karyawan harus selalu mau belajar dari kesalahan dan bisa berbagi pengalaman tersebut dengan karyawan lain .

- Bekerja dengan sistemastis menggunakan metode-metode problem solving seperti brainstorming, problem solving cycle, risk management, etc .

- Berikan respon balik terhadap peningkatan-peningkatan.

- Menerapkan pendekatan integral dan sistem.

- Implementasi KM infrastruktur seperti Internet, Intranet, Perpustakaan dan lain-lain.

- Membiarkan karyawan focus kepada semua hal yang terjadi di perusahaan.

- Menstimulasi hubungan dengan karyawan secara informal.

- Membawa perusahaan keluar dari rasa ketidak percayaan.

- Menyederhanakan struktur organisasi dan “management language”.

- Memaklumi kesalahan, karena jika tidak ada kesalahan maka tidak ada proses pembelajaran.

Referensi

http://taufikikbal.blog.upi.edu/2009/10/19/knowledge-management-sebagai-peningkat-kinerja-karyawan-dan-sharing-informasi-sumber-daya-manusia/

http://hellomycaptain.blogspot.com/2009/10/peranan-kultur-organisasi-pada.html

http://www.adisumaryadi.web.id/index.php?tulisan/detail/13/84/tulisan-84.html

Nilai Perusahaan

Melalui perbaikan produktivitas  dan kualitas diharapkan perusahaan dapat meningkatkan nilai dari perusahaan. Banyak perusahaan jasa yang melakukan perbaikan produktivitas melalui proses re-engineering. Apabila proses tersebut dijalankan merupakan peluang potensial untuk meningkatkan output terutama kinerja karyawan jasa tersebut dalam memberikan pelayanan.

Namun, manajer tetap harus terus mengontrol produktivitas melalui pengamatan terhadap proses transformasi input dan output dari perusahaan jasa apakah sudah sesuai dengan apa yang diinginkan oleh konsumen. Tahapan yang dapat dilakukan dalam proses re-engineering perusahaan jasa adalah dengan melakukan aktivitas berikut:

·         Pengawasan terhadap setiap tahapan dalam proses pelayanan.

·         Mengusahakan penurunan penggunaan yang tidak bermanfaat dari tenaga kerja maupun material dan peralatan.

·         Menyesuaikan kapasitas pelayanan terhadap tingkat rata-rata permintaan pelayanan (untuk itu manajemen harus mengetahui waktu-waktu dimana permintaan tinggi) sehingga tidak terjadi kapasitas tenaga kerja dan peralatan/equipment yang mengangur.

·         Gantikan pekerja dengan mesin apabila memungkinkan (karena mesin lebih mudah menstandarkan pelayanannya). Hal ini merupakan proses tangibilising yaitu proses menambah keberwujudan jasa.

·         Berikan pelatihan pada karyawan bagaimana bekerja dengan produktivitas yang tinggi.

Secara umum peningkatan nilai perusahaan dapat dilakukan melalui peningkatan produktivitas dan kualitas dengan strategi backstage dan frontstage tenaga kerja (Colin, 1998). Perusahaan harus benar-benar memperhatikan bagaiman aproduktivitas karyawan yang berada pada posisi depan dan belakang. Dalam perusahaan yang mempunyai kontak dengan konsumen lebih besar, maka evaluasi peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan lebih mudah karena perusahaan dapat langsung melihat bagaimana reaksi dari konsumen setelah mereka mendapatkan pelayanan. Peranan dari frontstage tenaga kerja lebih besar dan dominan. Sedangkan pada perusahaan yang mempunyai kontak dengan konsumen rendah akan memerlukan usaha lebih untuk mengetahui bagaimana kepuasan konsumen yang mendapatkan pelayanannya. Peranan dari backstage tenaga kerja lebih besar.

NILAI-NILAI PERUSAHAAN

Saling percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar

• Peka-tanggap terhadap kebutuhan pelanggan
  Senantiasa berusaha untuk tetap memberikan pelayanan yang dapat
  memuaskan kebutuhan pelanggan secara cepat, tepat dan sesuai.

• Penghargaan pada harkat dan martabat manusia
  Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dengan segala kelebihan dan
  kekurangannya serta mengakui dan melindungi hak-hak asasi dalam
  menjalankan bisnis.
• Integritas
  Menjunjung tinggi nilai kejujuran, integritas, dan obyektifitas dalam
  pengelolaan bisnis.
• Kualitas produk
  Meningkatkan kualitas dan keandalan produk secara terus-menerus dan
  terukur serta menjaga kualitas lingkungan dalam menjalankan perusahaan.
• Peluang untuk maju
  Memberikan peluang yang sama dan seluas-luasnya kepada setiap anggota
  perusahaan untuk berprestasi dan menduduki posisi sesuai dengan kriteria dan
  kompetensi jabatan yang ditentukan.
• Inovatif
  Bersedia berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan sesama anggota
  perusahaan, menumbuhkan rasa ingin tahu serta menghargai ide dan karya
  inovatif.
• Mengutamakan kepentingan perusahaan
  Konsisten untuk mencegah terjadinya benturan kepentingan dan menjamin di
  dalam setiap keputusan yang diambil ditujukan demi kepentingan perusahaan.

Pemegang saham
Dalam pengambilan keputusan bisnis akan berorientasi pada upaya
meningkatkan nilai investasi pemegang saham.

Tantangan Untuk Manajemen Strategik Pada Organisasi Sektor Publik Dan Bisnis

Kesadaran untuk berhubungan dengan strategi pada organisasi sector publik adalah merupakan hal yang baru. Perencaaan sudah merupakan hal umum dilakukan oleh organisasi sektor publik, tetapi perencaaan bukanlah strategi. Berfikir strategi membutuhkan kesadaran dan mindset yang berbeda lebih fokus pada cause and effect yang dinamis, persaingan, dan ketidakpastian lingkungan. Strategi merupakan positioning organisasi di masa depan – dengan memberikan daya ungkit melalui asset-aset yang dimiliki untuk menciptakan asset yang dapat membawa organisasi pada posisi superior terhadap pesaing melalui penciptaan nilai.

Manajemen Strategi pada organisasi sektor publik bukanlah merupakan adaptasi sederhana dari teori strategi sektor bisnis. Sementara menejemen strategi pada kedua organisasi signifikan secara pararel, kedua organisasi juga memiliki perbedaan yang penting pula.

Beberapa tahun terakhir, manajemen sektor publik mulai meningkat perhatiannya kepada isu-isu tentang hasil (result) dan mulainya memasukkan terminologi konsumen (constumer) dalam manajemen publik (Howard Rohm, 2001). Hal ini mendorong para manager organisasi sektor publik memikirkan kembali fungsi, peran dan tanggungjawabnya kepada publik. Sehingga targetmerupakn unsur yang cukup dominan untuk diperhatikan didalam desain pekerjaan di organisasi publik, yang pada akhirnya diiukuti oleh isu-isu penting lainnya seperti pengukuran hasil kerja sebagai perbandingan antara target dan hasil, produktifitas, dan keberlanjutan serta nilai (value) setiap program dan aktifitas organisasi di sektor publik.

Sudah menjadi pemikiran umum bahwa organisasi sektor public diposisikan sebagai organisasi yang berada dalam lingkungan yang fakum dari kompetisi (Corex, 1997). Se-validitas apa pun pandangan tersebut di masa lalu, saat ini pandangan tersebut tidak menyakinkan sama sekali. Secara gambaran, semua organisasi akan beroperasi dalam lingkungan kompetisi, baik kompetisi tersebut dalam konteks menentukan pilihan supplier yang berkualitas ataukah dalam konteks pelayanan kepada publik/konsumen mana jasa organisasi sektor publik tersebut harus dihantarkan. Terlebih bahwa globalasi yang mengiringi era informasi (bukan lagi era industri) telah membawa perubahan keseluruh sektor lini kehidupan manusia, dimana asumsi-asumsi pada era industri tidak berlaku lagi (Mulyadi, 2000). Begitu pula organisasi sektor publik tidak akan lengang atau fakum lagi dari aspek persaingan , hal ini memakssa struktur organisasi harus memasukkan unsur  kompetisi dan inovasi (Anwar Shah, 1997; Corex, 1997; Wilopo 2002)

Kedua organisasi sektor bisnis dan publik ditujukan untuk memproduksi nilai (value) untuk para stakeholder pada masing-masing lingkungan melalui pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas. Tetapi “tetapi secara alami mereka berbeda terhadap arti nilai itu sendiri, dan nilai sumberdaya, kapabilitas dan lingkungan, dimana hal tersebut akan memberikan implikasi dalam pembuatran dan implementasi strategi” (Alford 2000). Berikut akan dijabarkan beberapa implikasi hal tersebut.

Pada sektor publik, Nilai (value) diasosiasikan dengan proses penciptaan produk dan jasa (output) yang diikuti dampak (outcome) pada sosial ekonomi masyarakat pada umumnya (Pollitt dan Bouckaert, 1999). Value dapat pula diartikan sebagai nilai sosial dan norma, yang pada umumnya tertuang didalam konstitusi atau statements/pernyataan kebijakan anggaran tahunan, yang akan memberikan manfaat panduan didalam menjalankan amanat dimana value itu sendiri inheren didalamnya. Norma sosial tidak tertulis yang banyak dipahami dan diketahui oleh umum

seharusnya dipakai sebagai pertimbangan. Di negara industri, mission dan value organisasi sektor publik dinyatakan dalam kerangka kerja kebijakan jangka menengah. Sebagai contoh, negara New Zaeland sudah menjadi persyaratan resmi bahwa pernyataan kebijakan “policy statement” ditulis pada tabel Parlemen setiap 31 Maret. Value pada organisasi sektor publik di Negara sedang berkembang jarang sekali dinyatakan secara umum. Hal ini dikarenakan orientasi pemerintahan masih pada sistem “komando dan kontrol” ketimbang berorientasi sebagai pelayanan publik (Anwar Shah,1997).

Value merupakan titik landasan untuk pergerakan organisasi sector publik di masyarakat, dengan peryataan value maka secara langsung akan memposisikan institusi dalam persepsi publik. Disamping bahwa value merupakan kristalisasi atas suara publik “public voice” yang diharapkan atas kinerja organisasi sektor publik. Nilai bukalah hasil sebuah momentum atau hasil dari ketentuan pemerintah. Tetapi nilai tergantung wacana perpaduan antara nilai yang berkembang di publik dan kemampuan organisasi mendayagunakan nilai yang ada dimasyarakat.